“No momento em que você comete um erro de precificação, está prejudicando a sua reputação ou os seus lucros.” — KATHARINE PAINE, FUNDADORA DO THE DELAHAYE GROUP
A maioria das empresas de pequeno e médio porte não têm um critério eficiente de precificação de seus produtos ou serviços, muitas vezes baseia-se nos concorrentes ou usando um índice em cima do custo da matéria prima também conhecido mark-up, assim não conseguindo enxergar o impacto em seu fluxo de caixa e sua rentabilidade, causando grandes transtornos no futuro.
Outro grande problema é que muitas vezes o departamento de vendas fica responsável pela precificação dos produtos, ou seja, é “amarrar o cachorro com linguiça”. Isso significa que para conseguir vender vão até as últimas consequências reduzindo os preços com a justificativa de trazerem volume para empresa e comissões recheadas para seus bolsos, se importando pouco para interesses dos acionistas e dos funcionários, assim depois de um certo período a organização está fadada ao fracasso.
Lembrando que para uma boa precificação precisamos ter um excelente sistema de custeio e controles eficientes de produção (no caso de empresas industriais) tendo todas as informações necessárias econômicas e financeiras bem apuradas e analisadas, para que as decisões possam ser as melhores possíveis. Vivi dois exemplos claros de como a precificação pode ser uma faca de dois gumes, tanto para o sucesso quanto para fracasso de uma organização.
Trabalhei em duas empresas industriais, no qual era o responsável pela simulação e liberação dos pedidos de venda com uma certa margem determinada pela diretoria. Uma das empresas está aberta e sendo lucrativa a outra fechou.
Mas o que será que levou ao sucesso e ao fracasso?
A Empresa que está funcionando e é lucrativa, sempre teve uma politica bem conservadora em relação as vendas, o departamento de vendas só poderia liberar um pedido de venda com uma margem de contribuição de 35% no qual o sistema calculava automaticamente, abaixo disso o pedido travava e só poderia ser liberado pela controladoria, que analisava e simulava novamente para saber os motivos, assim para melhorar a margem do pedido tentava se negociar com cliente como a redução de prazos, frete FOB ou a inclusão de produtos com margem maior. Só alguns casos especiais que me lembro dos pedidos que tinham margens baixas eram liberados, principalmente quando era novos clientes que era necessário uma penetração mais eficaz para ganhar a confiança.
Todo início do mês a diretoria se reunia para ver os resultados, e também a contribuição que cada produto e cliente trouxe para o grupo, assim tomando a decisão de manter ou cortar aquele produto ou cliente. Assim sempre tentando crescer com qualidade e constante, pois sempre se importavam com o retorno do acionista e não com o tamanho do faturamento.
A empresa que faliu, era o próprio Diretor Comercial que liberava os grandes pedidos, e raramente a controladoria opinava (no qual era eu), mesmo as margens sendo baixas, a justificativa dele, era que a empresa precisava de dinheiro (desconto de duplicatas), para as despesas e as dívidas (que cada vez mais crescia), além de suas comissões. Assim a empresa entrava em um circulo vicioso, no qual quanto mais vendia, mas sua dívida aumentava, assim que depois de um certo tempo ficou inviável a empresa ficar aberta, mesmo na gestão deste diretor o faturamento ter crescido em três anos a uma taxa de 30%, em quanto o mercado cresceu na mesma época 5%.
Nos dois exemplos me lembra um relato do Sr Gilson Grazziotin em seu livro “Varejo Lucrativo” (excelente Livro), no qual comenta: “Não pode ser assim, o negócio começa mesmo “na picareta” Quando meu pai começou com sua loja e eu depois, quando me juntei a ele, sempre fomos meio franciscanos nas despesas, no modo de nos comportar. A Grazziotin é um exemplo: nunca tivemos dívidas. Pelo que me lembro, só fizemos um empréstimo, no BRDE, na década de 1970, para a construção do depósito próximo ao nosso Centro Administrativo.
Nossa teoria é a de ser sempre do tamanho do nosso capital, do tamanho em que somos rentáveis. Tanto é que em muitos momentos reduzimos o nosso tamanho. Houve uma circunstância em que tínhamos 40 lojas Grazziotin e reduzimos para 26. Chegamos a ter 82 lojas Tottal e reduzimos para 50. Isso significa que há momentos em que se faz necessário dar marcha a ré para ficar do tamanho que o mercado possibilita ter resultados positivos. Não se trata de ser do tamanho que eu quero; megalomania às vezes funciona, mas no geral não dá certo.
A regra é não dar um passo maior do que a perna.” Infelizmente poucos pensam como Sr Grazzziotin, no qual é as vezes é preciso retroceder e reduzir de tamanho assim se mantendo rentável, do que reduzir preço, aumentar faturamento e consequentemente aumentar o endividamento por uma justificativa de que é necessário ser mais competitivo que o concorrente. Não estou querendo afirmar que é a única estratégia, existem outras, o que eu quero dizer que uma boa politica de precificação pode fazer os gestores terem um olhar crítico sobre a situação e pensar em novas alternativas assim evitando os efeitos desastrosos onde ninguém sai ganhando.
