Para seguirmos com a série especial sobre BPM, precisamos entender que uma organização orientada por processos tem o objetivo de melhorar o foco no cliente, complementando o desenho funcional tradicional e não o inviabilizando. Segundo o CBOK:
“(…) é uma organização estruturada, organizada, mensurada e gerenciada em torno de seus processos de negócio.Ou seja, a medição de desempenho é fundamental para garantir o que realmente importa para os clientes, e os donos de processos devem ser capacitados e possuir poder de decisão, apoiados pela liderança.”
Nas figuras abaixo podemos ver a transição de uma estrutura funcional para a estrutura orientada por processos. Algumas organizações que assumem uma postura mais ousada totalizam a sua estrutura na gestão por processos, mas é possível integrar as duas formas sem que haja maiores problemas, pelo contrário, surgirão soluções.
Para se obter sucesso na organização por processos é imprescindível definir os papéis relacionados à disciplina de BPM.
Mas apenas rotular não basta, é fundamental entender por que esses papéis e responsabilidades existem e por que são importantes. Assim como, o entendimento de que um único indivíduo pode realizar vários papéis, isso irá variar conforme o tamanho da organização e a extensão de seus processos.
Entenda as responsabilidades de cada um deles:
Índice
● Dono de Processos
Pode ser uma pessoa ou grupo, que irá se responsabilizar e prestar contas sobre o desenho, execução e desempenho de um ou mais processos, de ponta a ponta. Ou seja, ele deve assegurar que o processo atenda as expectativas de desempenho e satisfaça o cliente. Normalmente em nível executivo com autoridade abrangente.
● Gerente de Processos
Está subordinado ao dono do processo e coordena e gerencia o desempenho no dia a dia e lidera as iniciativas de transformação de processos. Deve garantir o monitoramento, controle e eficácia de um ou mais processos, por meio de medição e resolução de problemas entre gestores funcionais.
Veja também >> Como identificar processos que podem serem automatizados
● Analista de Processos
Tem habilidade em desenvolvimento de documentação e padrões de desempenho. Criam modelos de estado atua (AS-IS), analisam, avaliam, sugerem melhorias e alternativas e fazem recomendações de transformação. Pode ser combinado com o papel de designer de processos.
● Designer de Processos
Possuem habilidades analíticas, criativas e lógicas. Desenham novos processos e promovem a transformação.
● Arquitetos de processos
Desenvolvem modelos de arquitetura corporativa de processos, implementam e mantem um repositório de metodologia, referências e padrões. Identificam oportunidades de vantagem competitiva, integração e outras iniciativas de processos.
● Representante Funcional
São gestores funcionais e membros de equipes operacionais que executam atividades no processo. Garantem o desenvolvimento de competências, retenção de talentos, descrição de papéis e responsabilidades e medição de desempenho, feedbacks e sugestões de mudança e participação da equipe. Além desses, outros papéis são fundamentais na transformação do processo, e podem variar de acordo com a necessidade e o processo em questão:
● Analista de Negócios
Responsáveis pelo levantamento de requisitos e propostas de solução de tecnologia da informação.
● Especialista
Pessoas com profundo conhecimento sobre funções e operações, geralmente com anos de experiência como executor da atividade.
● Patrocinador
Determina a direção e a estratégia, aloca recursos, e define papéis. Sua postura pode inspirar ou fracassar a mudança.
● Tecnólogos
Ajudam na definição de soluções de tecnologias de suporte e novas capacidades com base em tecnologias habilitadoras. Para garantir que esses vários processos funcionem como uma engrenagem de relógio e não deixe a máquina atrasar, é de extrema importância estabelecer organismos de governança do processo.
Conselho de BPM
Ter uma estrutura clara e fornecer direcionamento e limites de decisão, unindo autoridade e colaboração. Para isso, os gestores devem entender e aceitar o conceito de gerenciamento por processos. O Conselho de BPM vem para apoiar e facilitar as decisões a serem tomadas.
Deve incluir executivos, líderes funcionais e donos de processos que irão identificar e resolver problemas, conflitos e alocar recursos alinhados aos objetivos, metas e estratégias da organização. Para facilitar o acesso do gerente de processos aos gerentes de áreas funcionais, sobre os quais ele não tem autoridade, pode ser formado o Comitê de Processos, com o intuito de negociarem divergências, conflitos de prioridades e interesses.
E por fim, o tão falado Escritório de Processos, que é o dono do processo de gerenciamento de processos de negócio. Mais focado no gerenciamento do que no conteúdo, cria políticas e normas para coordenar a evolução da organização, apoiando e orientando quanto a utilização de modelos, metodologias e ferramentas.
Conclusão…
Com o amadurecimento da organização na orientação por processos, os escritórios de processo se transformam em Centros de Excelência, que podem ser terceirizados, e apenas prestar apoio e solucionar possíveis dúvidas.
É claro que o tamanho da organização e a dimensão dos seus processos irá definir a quantidade de papéis e organismos de governança necessários para a orientação de processos.
O BPM funciona e se adapta desde as microempresas até grandes multinacionais, promovendo a eficácia e eficiência dos processos para a satisfação dos clientes. Caso queira saber um pouco mais sobre o BPM ou precise de ajuda no gerenciamento dos seus processos de negócio, confira o Ebook Gratuito: Processos Poderosos de Negócio!
