Gerenciamento Corporativo de Processos
Nesse ponto da nossa série especial já entendemos sobre BPM, aprendemos suas etapas e o seu funcionamento, porém esse é só o começo.
Para que o BPM dê frutos e resultados concretos e significativos, é necessário manter o alinhamento entre a estratégia e a execução do processo ponta a ponta, é a hora de garantir a aplicação dos princípios, métodos e práticas de BPM em toda a organização, é a hora de estruturar o Gerenciamento Corporativo de Processos (EPM – Enterprises Process Management).
É importante entender que o EPM diz respeito a uma aplicação de alto nível de processos, relacionada à criação de valor para o cliente através de estratégias e avaliação de desempenho, a modelagem e análise detalhada de processos fazem parte das etapas iniciais de implantação e já foram superadas à tempos quando falamos em EPM.
No Gerenciamento Corporativo de Processos devemos proporcionar a identificação dos papéis de cada na busca pela satisfação do cliente, o que envolve os colabores e deixa claro o que se espera deles.
Os tradicionais indicadores de desempenho (fluxo de caixa, rentabilidade, entre outros) não desempenham esse papel, o ideal é medir o que realmente importa para o cliente, o que é significativo para ele e irá agregar valor no seu produto ou serviço.
O cliente não está muito preocupado com o seu faturamento, mas sim com a pontualidade na realização do serviço ou com a ausência de defeitos nos produtos. Líderes e gestores muitas vezes não conhecem o processo ponta a ponta, o que reduz a sua capacidade de tomada de decisão e ainda reduz a autoridade perante os seus subordinados.
Esse desmembramento dos indicadores de desempenho por processos permite reverter esse quadro gerando um grande valor para líderes, liderados e consequentemente, o cliente. Para desenvolver essa visão de gerenciamento de processos devemos:
● Entender quem são os clientes da organização e o que agrega valor para eles;
● Definir os processos interfuncionais de negócio que agregam valor para o cliente;
● Articular a estratégia da organização em termos de seus processos interfuncionais de negócio;
● Atribuir responsabilidade de prestação de contas para transformação e gerenciamento de processos interfuncionais da organização;
● Definir métricas de desempenho que importam adotando a perspectiva dos clientes;
● Definir o nível de desempenho da organização em termos dessas métricas centradas em cliente. No momento da transformação, o pensamento do processo ponta a ponta impede que modificações em um setor causem impactos negativos no outro setor, o que é bastante comum já que os gestores se preocupam cada um com a sua área funcional e não enxergam o processo como um todo.
A ideia do BPM não é perder horas com desenhos minuciosos de processos, e sim buscar encontrar os pontos mais significativos – que trarão ganhos mais rápidos – implantar a mudança e analisar novamente como um ciclo virtuoso. Uma forma simples de permitir enxergar o processo ponta a ponta é manter um repositório de processos, onde serão armazenadas informações atualizadas sobre como o processo opera.
Pode ser feito de diversas formas, desde repositórios simples de gerenciamento de documentos até ferramentas sofisticadas de modelagem e sistemas de gerenciamento. A forma como é feito varia de acordo com o perfil da organização, o importante é, como um mapa, fornecer todos os dados necessários para gerenciar a mudança do processo: desde o responsável pela execução até os resultados esperados.
Listamos a seguir as melhores práticas em EPM para garantir um repositório efetivo na governança do seu processo:
● Ver de fora para dentro: Enxergar o processo sob a ótica do cliente, permite identificar detalhes que refletem requisitos importantes.
● Atribuir corretamente nomes aos processos: Substituir os antigos nomes funcionais (Vendas / Faturamento) para nomes que permitam entender qual é o processo ponta a ponta, por exemplo, “Do pedido Ao caixa”.
● Descrever os processos com clareza: Detalhar e revisar, garantindo o entendimento fácil sobre o passo-a-passo do processo.
● Fazer rápido: Como já dissemos, não perca muito tempo na modelagem perfeita, desenvolva um modelo útil, aplique e reaplique as análises.
● Analisar o desempenho: Dados difíceis de reunir sobre o desempenho atual podem ser feitos observando pequenas amostras, a intenção aqui é obter dados para comparar com a evolução do processo.
● Construir um plano: Após as análises é preciso definir: Qual processo será transformado e em que extensão? Quem conduzirá a transformação? Para facilitar ainda mais, você pode buscar modelos de referências e selecionar as melhores práticas para aplica-las ao seu processo, reduzindo o tempo e o esforço aproveitando de estudos e trabalhos com comprovação de sucesso.
Alguns deles são:
● Geralmente aplicáveis para diferentes tipos de organizações (exemplos: APQC PCF – Process Classification Model, VRM – Value Reference Model);
● Específicos para um segmento de negócio (exemplo: SCOR – Supply Chain Operations Reference-model);
● Específicos para um domínio de conhecimento (exemplo: ITIL – Information Technology Infrastructure Library);
● Específicos para uma tecnologia (exemplo: ERP). A maturidade nos processos é observada quando a organização está em um processo de melhoria contínua e entende que a qualidade do produto está diretamente relacionada com a qualidade na execução do processo.
O que não está relacionado a sistemas e softwares complexos, podemos ver organizações com tecnologias incríveis e ainda longe de sequer ter um mapeamento do processo, e vice-versa. Maturidade está relacionada à o quanto a cultura de processos está enraizada na organização, e a melhor forma de mudar a cultura organizacional é através de treinamentos continuados.
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