Talvez, um dos maiores desafios vivenciados por gestores industriais sejam a pontualidade do setor produtivo quanto as demandas estabelecidas pelo planejamento e controle da produção. O que deve ser feito então para que os níveis de pontualidade e cumprimento das demandas do planejamento e controle da produção sejam atendidos?
Por toda vivência e experiência que acumulei em alguns processos em níveis gerenciais, e níveis de produção (o dito “chão de fábrica”), o que pude notar é o problema de comunicação. Comunicação? Sim! Quando determinada empresa adquire um determinado equipamento, ou estipula determinada rota de produção para um determinado item, é normal que os gestores solicitem informações tais como capacidade nominal do equipamento.
Explico: A produção adquire um equipamento com capacidade de X mil unidades por hora de produção. Qual a demanda então o comercial solicita, e o planejamento de produção imagina que sairá deste? As mesmas X mil unidades por hora de produção.
Aí é que começam as distorções, que acabam por gerar não atendimentos, e demandas além das capazes de serem realizadas. Logo, a comunicação e informação deve ser melhor afinada. Uma prática, que embora muitos gestores não concordem, mas que sob meu ponto de vista traz ótimos frutos, é a de que todos os setores devem conhecer todos os demais setores.
Porque? Uma empresa ou organização que deseja pensar como unidade, e por fim produzir como uma unidade, deve abster-se de conceitos tais como a produção, o planejamento e controle da produção, o comercial. Ao se entender as peculiaridades de cada setor, suas forças e suas fraquezas, a unidade ou organização só tem a lucrar.
Passo a passo para aplicar um bom Planejamento e Controle da Produção:
Logo, o primeiro passo no desafio do atendimento do planejamento e controle da produção pela própria produção seria o pensamento uníssono. Após todos os setores terem identificados suas capacidades, é necessário estabelecer as capacidades produtivas, sejam por linha, por produto, ou por equipamento.
A utilização de indicadores de desempenho (KPI´s – Key Process Indicators) auxiliam os gestores de cada área a manter níveis produtivos aceitáveis, e identificar corretamente onde encontram-se os ditos GAP´s (gargalos). Indicadores adotados, e acordados pelos gestores e diretoria da organização, o segundo passo para conduzir um bom cumprimento de metas de produção acordados é a prática de reuniões conjuntas entre os gestores.
Não se tratam de perdas de horas diárias. Caso sua empresa não adote este modelo ainda, sugiro que comece com níveis mais constantes destas, e de curta duração, apenas para que se tratem desvios decorrentes de situações corriqueiras, e que possam ser de imediato absorvidas.
A constância destas traz com tempo uniformidade, e as informações fluem de forma natural, e evitam desvios inesperados. A periodicidade destas pode ser revista se ajustada, uma vez que notar-se-á que com o tempo aqueles desvios que ocorriam já deixaram de ter a mesma frequência, e foram naturalmente absorvidos, pois a equipe tomou como prática seu tratamento rápido.
Terceiro passo rumo a um bom nível de atendimento, é uma boa gestão da qualidade em todos os níveis. Estas ferramentas (Modelo PDCA, Melhoria Contínua, 8 d´s, etc) trazem mais uniformidade ao processo e menores desvios. Com o amadurecimento da equipe, e a plena vivência de uma boa qualidade, os níveis de atendimento da produção tendem a aumentar naturalmente, uma vez que haverá melhores bases produtivas, e menores perdas por qualidade e performance.
Quarto passo: Competência aprimorada da equipe. O quarto passo rumo a um bom atendimento da demanda de produção gerada, é uma alta competência de sua equipe. Como se consegue isto? Alguns processos demandam obviamente competências técnicas que só se ganham com tempo e vivência de processo.
Portanto políticas de valorização e estímulo para que os membros do processo com maior conhecimento técnico tenham a visão de percolar pela equipe este conhecimento é fundamental. O conhecimento não deve ser do individuo apenas, mas antes de tudo da empresa. Investir em treinamentos embora seja fundamental, não é suficiente.
É comprovado que o conhecimento gira em torno de até 30% entre ler, ouvir, ver e demonstrar, subindo para algo ao redor de 50 a 90% promovendo-se discussão em grupo, praticando-se e ensinando-se seus pares. Logo o aprimoramento da equipe vem da própria vivencia e convivência da equipe.
Aqueles com maior vivencia e consequentemente mais “adaptados” ao processo devem portanto, fazer com que o conhecimento seja estimulado e divulgado por todos os membros da equipe. Logo, cabe aos gestores de produção e dos recursos humanos gerenciar sua equipe, capacitando-a e estimulando seu aprimoramento constante.
Vamos ao quinto passo? O quinto passo se traduz num bom planejamento e controle da produção. De nada adianta termos bons indicadores de desempenho, equipes treinadas, e entrosadas de forma a estarem trabalhando como uma unidade, se os responsáveis por planejar a produção não seguirem as necessidades de ambos os lados (produção, e comercial).
Receber a demanda do comercial, e saber planejar quando esta demanda deve entrar em produção de forma a atender os prazos e a qualidade exigidos, e repassar com segurança estas a produção é crucial. Da mesma forma, a produção deve estar em constante comunicação com o planejamento, a fim de antecipar futuros desvios.
Com base nestes cinco passos expostos, pode-se esperar, e cobrar da produção maiores níveis de atendimento ao planejado. As distorções não ocorrerão? Possivelmente ocorrerão, pois sabemos que cada dia produtivo apresenta novos desafios, novos problemas, e alguns inesperados.
Porém, as ferramentas aqui apresentadas visam absorver o impacto negativo destes sobre aa demanda. A experiência a vivência da equipe neste “sistema”, com o tempo traz bons frutos, e é capaz de estabelecer a cada dia melhores e maiores níveis produtivos.
Jean Marcel Ragugnetti Furlaneto Consultor em gestão de processos e produção
